Xbed：最稳定、最有延伸度的互联网酒店解决方案

　　谢谢凯文·凯利（Kevin Kelly）先生，凯文·凯利先生用他的精彩向我们展示了一个美妙的未来，这个未来我非常向往，但是这样的未来要靠怎么推动实现呢？我相信所有的未来都是由“公司的力量”担当主要推动的，企业家都非常希望能够获得这样的力量，从而让所有人的生活、工作、衣食住行都得到质的改善和提高。

　　首先，我一直在想一个问题，而且想了很多年：到底什么样的创新才是真正企业家的创新？众所周知，世界上有很多发明一直堆在专利局的档案库里，也有很多新思考、新技术活跃在小范围群体里，而真正的企业家创新，它的核心应该是可以拿得出来，尤其是使得普罗大众能够受益的技术，这才是企业家应该做的事情。所以说，好的企业家创新一定是不择手段的、让各种各样的新事物能够被普罗大众使用。

　　我在广东发展已经20多年了，所从事的都是满足大众需求的行业，在追求客户体验的前提下，解决经营问题的最大焦点无外乎三个方面：1.刚性资源的成本如何降低或；2.人力成本方面如何令劳动生产率提升；3.如何使得资本效率或杠杆提升。那么，酒店行业应该如何解决这些问题呢？

　　这个话题要从酒店的源头说起，例如，在一千多年的时间里，中国有一个著名的酒店品牌，叫龙门客栈，这个模式延续到今天，拥有大量的徒子徒孙。

　　这种模式就是：定一个规矩，店家站在门口，客官来了，你不给我银子，我就不给你钥匙，这种结构一直保持到现在。十几年前的中国，经典的农经产品模式遇到了经典的工业制造流程，形成了巨大的产业漩涡，于是生产线末端有限服务酒店开始井喷，形成了巨大的产业，成就了一个个以数量取胜的酒店业巨头。这种复制在《必然》里也提到了，刚开始人们手工作业，我们往往认为他们的技术不稳定，直到机器出现，它的价值在一定的阶段比手工的价值要高。但是，大量的复制到了一定程度，我们又回归了，复制品价值开始陷落，人们认为原生的东西更好，手工的产品可以更贵，个性化的东西价值更高，市场开始原生性（generative）与个性化（personalization）。

　　从经济型酒店成本变化看，大规模生产的龙门客栈模式在实际运营中表现出了各种缺点，行业利润率持续走低。例如，在中国商旅需求市场膨胀的行情下，某上市酒店集团的年利润只有4个百分点。

　　酒店利润都去哪儿了呢？从外部原因看：首先，OTA是，它们差不多要收15个点的佣金，分走了利润的一大部分；其次，人们越来越不愿意住标准化的酒店，更多非标准住宿大行其道，比如凯文·凯利先生提到的Airbnb，还有Xbed、途家以及各种民宿等等，以今年十一黄金周数据为例，非标准住宿已占到30%左右的市场份额，分流非常快。

　　除了前两个外因，还有酒店行业的内部原因，主要是“三高一低”：房屋租金越来越高、装修成本越来越高、人工成本越来越高，与此相对应的，则是客户体验度仍然非常低。因为酒店消费的主流群体，他们越来越觉得，住店除了睡觉，还是要睡在那些有逼格、有感觉的空间里。

　　于是，就造成了一个奇怪的现象：需求在扩大，企业却没有利润。究其原因，肯定不是团队能力问题，那么一定是这个行业的商业模式，跟社会资源分布的匹配度出了问题。由此推论，行业需要调整，需要一个解决方案。

　　而并购的初衷是什么呢？是估值的分歧。如果大家都看好就没人会卖，都看淡就没人会买，只有有人看好有人看淡才会频繁发生重组。同时，华尔街的金主很清楚，1个亿的资本放在一个大量复制的酒店企业里，只是多生产20家长得一模一样的分店而已，2200家与2000家一模一样的酒店在品牌整体价值上是没有变化的。但这1个亿如果放在其他行业，放在创新的互联网公司，例如投在Xbed这样的企业，1个亿没准就能成就一个行业独角兽。

　　此前有问我，酒店行业那么成熟，为什么还要做Xbed？就像凯文·凯利在《必然》一书中提到的：没有不会坏掉的东西，没有和其他附加的额外秩序，就绝对不会有长久的事物。我认为酒店商业模式也一样，作为互联网整合度最低的一个行业，需要一个解决方案，任何一种场景都需要更新，都需要迭代，成熟的不一定是最好的。龙门客栈模式发展到今天就应该再加点什么，所以思就来了——“重混”。

　　真正可持续的经济增长并非源于新资源的发现和利用，而是源于将已有的资源重新安排后使其产生更大的价值。对于酒店行业来说，需要退回原点，用一种新的工具重新把它激活，而这种新的工具也许就是互联网。

　　在原有的酒店资源获取上，实体化意味着大成本，Xbed把酒店的物理空间进行拆分和重组，功能板块的存在形式发生了巨大改变。那么空间重混之后的效果是怎样的？

　　我们不再必须去抢一整栋楼，分散的酒店客房带来四个好处：一是稳定的物业成本，而不是水涨船高；二是商圈的渗透能力强，Xbed可以在任何一个热旺的地区设置客房，例如广州的珠江新城，我在原来的酒店集团任职的时候，十年来，我们都没能在这里找到一幢合适的楼，因为租金太高了，成本非常高。同样是珠江新城，Xbed在一年的时间里，轻而易举地孵化了300套房；三是装修成本低，因为在市区的存量物业里，大部分的基础设施是完善的，装修可以更为简捷，目前Xbed的单房造价平均为3万元；第四，客户的舒适度提高，去集中化之后所形成的产品品质得到提高，客户的舒服度和享受的空间感得到更高的体现，产品的物质和体验度更为丰富。

　　Xbed模式的旨是：“退回原点，重新出发”，令成本分布出现新的变化，从而获得结构优势，而不是只单纯地追求技术优势。宝贵的结构优势，使得Xbed的产品竞争力大增，利润空间大增，成本下降，运营效率提高。

　　结合互联网带来的红利，我们造出了第一个App：Xbed。我们能够把选、订、付、开、退，以及一键早餐、一键打扫、一键购物等等，全都整合进来，形成一种全新的酒店住宿体验。

　　但是，客房分散带来了新的问题，我们知道，客房不仅仅是一间房，它是一个硬性的产品和软性的服务结合的复合产品，这种复合产品中软性的服务往往比硬性的产品更重要，所以在传统酒店运营中，人力成本是最高的。但是在传统的酒店服务中，门童的有效工作时间只占总工作时间的20%，前台服务员的有效工作时间是30%，而客房大姐差不多有40%的时间是在整理房间，其他时间是在楼梯转角处聊天。另外，保安是最贵的，他们一年365天都在等待出事，但是传统酒店必须为他们的等待买单。

　　因此，我尝试把酒店元素拆分，再按照最不必要的程度一个个扔掉，最后发现有两种东西是再也扔不掉的，一个是酒店客房，一个是客房大姐，其他的都可以用互联网替代。这样看来，平时最不起眼的客房大姐，竟然是撑起酒店产业的中流砥柱。于是我们顺势而为，成立了丽家会这样一个无处不在的客房工作者兼职联盟，丽家会与分散的房源是一个天衣无缝的组合，因为在未来，低技术含量、高重复性的职业和智能+平台的结合会越来越多。

　　推出第二个APP丽家会，得到反馈远远超出我们的预期。目前，有两千多名客房人员随时等待我们发布清洁工单，在工单发出来后的一分钟内抢完，提供优质服务。过去我们一直在研究连锁标准化，希望打造一个标准化的产品，可以使两万人都能学会这种产品。现在我们只要在APP工单上内植一个标准，任何一个客房大姐在APP上抢单的时候就都能够收到客房服务标准，然后按照这个标准提供客房服务。我们轻易地能让两万人在不做培训的情况下为两万种不同客房服务，当然在未来也能轻易地能让十万人同时为十万种不同的客房服务，这就是互联网的威力。

　　重新思考之后，在新的连锁标准下，“神”更重要，“形”不再是连锁的唯一标准了。这样，我们的客房就能分散到任何地方，做到极限。我心中的梦想是，哪里有人留宿，哪里就有我们的客房，例如珠穆朗玛峰5100米处可能有个Xbed大本营。

　　经过极限分散后，我们可以拥有非常多、分布非常广的客房资源，这就意味着使用不一定要拥有，因此空间共享就是一个关键。

　　人们陷入了一个误区，认为空间共享就是你睡这张床、我睡那张床，实则不然。在住宿行业的空间产品里，时间才是第一要素，比如昨天林志玲睡过这床，今天我睡了，但我不能说我和林志玲睡一张床了。把时间切割成元素之后售卖房间，这才是住宿业的本质，我们主打的分享应该是这样的，所以我们造出了第三个APP：蓝主人。通过蓝主人APP，业主可以在手机端地上下线房源、即时划拨收入、查看报表、管理自己的资产。

　　在这个过程中，蓝主人可以进一步延伸，把整个房屋筹建产业全都整合进来：从房型设计开始，专业的平台就会对接上来；在房型出品社会化的环节形成后，硬装监理这种基础的辅助也会跟上；我们和监理公司合作，共享监理人员，进行硬装监理；接着是软装配送，我们的平台上有非常多的家居产品和家装O2O配送平台供业主选择；装修升级房屋需要投入资金，Xbed和银行合作，推出装修贷款，目前蓝主人有24期和36期的贷款；安全问题上，我们和中国平安601318股吧)等保险公司合作推出了一种专门的财产保险，除了保障房屋财产安全，还保障住在里面的人。

　　这样住宿共享出品的闭环体系就形成了，业主可以升级自己的房屋以期获得更高的利益时，客户也可以在Xbed平台上找到自己需要的房源。蓝主人系统的核心价值，是自需求以外的共享，而蓝主人APP，就是房东自需求以外的空间共享管理神器。

　　当我们把Xbed、丽家会、蓝主人三个APP像三个齿轮一样咬合在一起，运转起来之后，在酒店运营中基本上不存在盲点了。Xbed强大的运营能力及其产品包容度，使它可以运营任何一家公寓、住宅、在营酒店，甚至整个airbnb，如果我们把整个airbnb放在这个体系里，它仍然能够包容。Xbed可能是世界上最好的整合，是最稳定、最有延伸度的互联网酒店解决方案。

　　“拥有常常是一件烦恼的事情”，无论物业、人力、出品、配套服务，使用权要优越于所有权，“流动”的价值逐一体现，对房屋的拥有不再重要，关键在于使用。社会资源和运营结构的重混，最终实现成本分布的重组，Xbed呈现出更进化的酒店产品与服务新价值。

　　概括言之，装修和家居出品社会化、设计师资源社会化、房源社会化、人力、服务配套以及安全保障系统社会化，当这六个要素完全形成后，我们就可以无限链接，诸如订机票、购物、餐饮、送花、按摩等服务都可以嫁接到我们的体系中（参见一张图看懂Xbed）。

　　从2015年8月第一间客房上线，Xbed用二十多个房型的样板，深入地打通所有的程序、流程、执行细项等。系统上线后，在业主、客户群中得到热烈反馈的同时Xbed的产品不断成熟，吸引了全国各地的房主加入。从2016年上半年开始，Xbed尝试进行一定的扩张，虽然今天我们才第一次向市场正式推出这个品牌，实际上Xbed已经有非常多的参与者了。

　　如今，中国市场有了非常多令人惊喜的消息：首先，国务院的政策，频频鼓励消化库存，积极发展长短租、公寓、客栈、民宿，并将这些业态定性为生活性服务业；同时，在一些大城市，比如，两个月前明确了“民宿”的概念。这些政策的落实，都能让民宅更好地进入住宿业。而在网络科技方面也有了进一步的推进，正在与一些企业对接建立一个强大的身份识别系统，Xbed的第三代门锁即将投入使用，未来我们就能实现“刷脸”验证身份，或者“刷脸”开锁。在这些利好因素驱动下，市场闻风而动，有更多的人朝这个方向聚集，也有更多的资本从这个方向推动。

　　但是，共享需纯粹，骑墙有风险。民宿很好，它的美好是因为资源闲置、成本廉价，就是不管你住不住，我的家都在这里，不管你吃不吃，我都要做饭，所以这样的民宿很美。但是如果是租来的房子，贷来的钱，雇来的人，这就成了专属投资行为，那么民宿的风险就要重新评估了，它跟投资旅馆没有区别。我们很清楚一件事，除非资源是共享的，否则约租车与TAXI无差别；同样可以推论，除非资源是共享的，否则投资民宿与投资旅馆无差别；除非资源是共享的，否则服务式公寓与经济型酒店也没有太大的差别。如果运营资源不改变，那么成本分布的结构优势就不会实现，所以说“分享”二字是酒店产业变革的“门拉手”。

　　目前，在我们没怎么宣传、推动的情况下，根据Xbed目前的数据，市场是OK的，OK的市场给我们带来了另一个概念，就是“知化”。消费互联网酒店的人越多，它就越完善; 互联网酒店越完善，消费者就越多。在这样的状态下，我们认为互联网酒店真的可以存在。当然，任何行业的变革初期都会有反对者，客户可能真的不是，他们不知道自己需要什么，如果一百多年前做一份市场调查，他们需要的是一匹更快的马，而不一定是一辆汽车。

　　我们希望在全互联网运营的结构下，明年Xbed拥有20000间房，整个平台共享采购总价值5亿元，专职运营人数可能不到100人，这样我们就能够实现一个人管理200间客房。

　　最后，借用Xbed的事业导师凯文·凯利先生的一句话：“有人认为我们分享的已经太多了，但其实我们才刚刚开始，我们从拥有权到使用权的过渡才刚起步。”我也是这样认为的。Xbed已经蔚然成型了吗？虽然我们已经足够深入地融入了市场，证明Xbed可以存在，但其实我们正站在开始的地方，我们期待着和这个社会一起成长，一起做出一个必然而然的产品。

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